Kryzysy w przedsiębiorstwie rodzinnym

Jeśli możesz nie robić interesów z przyjaciółmi i krewnymi, nie rób tego, to nie wychodzi dobrze. Przyjrzyjmy się przyczynom, które skłaniają wielu z tych, którzy mieli doświadczenia z firmami rodzinnymi do wyciągnięcia tego wniosku raczej wcześniej niż później.

Rodzina i organizacja — spotkanie dwóch systemów

Kiedy członkowie tej samej rodziny zakładają wspólny biznes, w tym samym miejscu spotykają się dwa systemy — rodzina i organizacja. Rodzina jest potężnym systemem nieformalnym, w którym członkowie tej samej rodziny są ze sobą związani na poziomie wielopokoleniowym, czy tego chcą, czy nie. Organizacja to formalny system, w którym ludzie łączą się za wzajemną zgodą i porozumieniem, swobodnie wchodząc i wychodząc.

Oczywiście każdy z nas niesie ze sobą do pracy jakieś postawy, doświadczenia z relacji i częściowo obraz świata swojej rodziny. Dzięki temu w pracy zachowujemy się czasem mniej formalnie — niektóre konflikty z kierownikami czy właścicielami przypominają nasze relacje z rodzicami, niektórzy koledzy stają się najlepszymi przyjaciółmi lub partnerami seksualnymi, a praca czasem zastępuje życie. Jednak dopóki firma i rodzina są w „różnych kieszeniach”, a my jesteśmy jedynym punktem, w którym przecinają się dwa różne systemy, stosunkowo łatwo jest nam zachować równowagę, pozostając nieco inną osobą w rodzinie i w organizacji. Dzięki temu łatwiej jest nam stwierdzić, czy problem tkwi w firmie, czy w rodzinie. Możemy wyraźniej zidentyfikować problem, możemy skorzystać z zasobów systemu, w którym nie ma problemu i go rozwiązać — skonsultować się z kolegami lub pożyczyć pieniądze na potrzeby rodziny, uzyskać emocjonalne lub finansowe wsparcie od rodziny w chwilach zawodowych zawirowań.

Kiedy zarówno rodzina, jak i biznes przecinają się w kilku punktach (osobach) jednocześnie, oba systemy nieuchronnie doświadczają najsilniejszego wpływu siebie nawzajem i często trudno jest zrozumieć, gdzie dokładnie następuje kryzys — w rodzinie czy w biznesie. Dokładniej mówiąc, trudno jest określić, gdzie rozpoczął się kryzys, ponieważ kiedy pojawia się kryzys w firmie rodzinnej, oddziaływa on zarówno na firmę, jak i rodzinę. Co gorsza, systemy nałożone na siebie mogą prowokować kryzysy, rezonując ze sobą.

Bert Hellinger, autor metody systemowych konstelacji rodzinnych, sformułował prawa, które nieubłaganie działają w systemach rodzinnych. Naruszenie każdego z praw prowadzi do tego, że system próbuje przywrócić równowagę poprzez chorobę, dewiacyjne zachowania lub uzależnienia kogoś z rodziny, nieurodzenie dziecka i tak dalej.

Jak prawa systemów rodzinnych wpływają na biznes?

Prawo przynależności. Najsilniejsze ze wszystkich praw rodzinnych, co oznacza, że każdy członek systemu ma prawo do niego należeć. Dotyczy to wszystkich członków rodziny, bez względu na to, jak bardzo ich działania były nieznośne dla reszty rodziny, a także każdego, kto poświęcił coś dla członków rodziny. W organizacjach prawo przynależności jest natomiast jednym z najsłabszych i zwykle dotyczy tylko osób, które wniosły znaczący wkład w rozwój przedsiębiorstwa — zwykle założycieli lub osób bliskich im pod względem poziomu inwestycji w firmę. Zwykli pracownicy, a nawet kadra kierownicza średniego szczebla mogą trwale opuścić system bez dewastujących konsekwencji. Niekiedy odejście może być poważnym procesem odzyskiwania biznesu. Jeśli jednak członek rodziny założyciela pracuje w spółce, to jego wypowiedzenie staje się nie sprawą biznesową, tylko rodzinną i nie może się odbyć zgodnie z prawami systemu rodzinnego. Często prowadzi to do tego, że biznes staje się chory.

Prawo hierarchii

W rodzinie hierarchię wyznaczają zasady, które wielu z nas wolałoby uznać za przestarzałe — kto pierwszy wszedł do systemu, ten rządzi (najstarsze dziecko rządzi najmłodszym), kobieta wchodzi do systemu rodzinnego mężczyzny, nowy system jest ważniejszy od starego (relacja dzieci wchodzących w małżeństwo jest ważniejsza od ich relacji z rodzicami). W biznesie dystrybucja władzy może być bardziej złożona, mniej liniowa, ważna jest tu nie tyle kolejność, ile korespondencja władzy z odpowiedzialnością. Gdy małżonkowie lub rodzice i dzieci pracują w tej samej firmie, prawdopodobieństwo, że hierarchia rodzinna nie będzie pokrywała się z hierarchią biznesową, jest bardzo duże. Jeśli okaże się, że małżonkowie lub dzieci są bardziej kompetentni niż ich mężowie, lub rodzice, zaczną zajmować stanowiska o większej odpowiedzialności w firmie. W efekcie członek rodziny, który wziął na siebie więcej odpowiedzialności, niż wynika to z hierarchii rodzinnej, stanie się niezadowolony, będzie zgłaszał pretensje do małżonka lub rodzica, a w końcu spróbuje wymknąć się z biznesu, by wrócić do hierarchii rodzinnej. Biorąc pod uwagę, że jest to silniejszy partner pod względem kompetencji, w kryzysie biznes nieuchronnie zawodzi.

Prawo „branie — dawanie”

Zakłada, że każdy członek systemu, otrzymując coś od innych, musi to zrównoważyć czymś do dania. Nie jest to najsilniejsze prawo w systemie rodzinnym, ale jest bardzo silne w organizacjach formalnych. Każdy w biznesie zabiera pieniądze za czas swojego życia zainwestowany w firmę. Jeśli pierwotny kontrakt jest przestrzegany na wszystkich szczeblach (praca wykonana przez każdego pracownika odpowiada pieniądzom, które otrzymuje), firma jest w równowadze i może iść do przodu i radzić sobie ze zmieniającym się otoczeniem. Jeśli na jakimkolwiek poziomie równowaga nie zostanie zachowana, system formalny wymaga podjęcia wobec sprawcy działań siłowych, aż do zwolnienia z pracy włącznie. Jeśli tak się nie dzieje, system staje się chory. Pamiętamy, że właściciel firmy nie może zwolnić członka rodziny ze względu na prawa układów rodzinnych.

Prawo miłości

W systemie rodzinnym sugeruje, że miłość musi płynąć od przodków do potomstwa, rodzice poświęcają swoje życie dzieciom, ale nie odwrotnie. W biznesie energia miłości jest zastępowana energią pieniądza, żyje innymi prawami i trzeba ją traktować poważnie. Energia miłości każe na przykład zajmować się dziećmi, które w biznesie z powodzeniem zastępują pracowników. Energia pieniądza wymaga nadania priorytetów obszarom, które zasilają pieniądze. Cięcie budżetów reklamowych lub rezygnacja z reklamy w ogóle na rzecz utrzymania listy płac jest często jedną z ostatnich decyzji przed podjęciem decyzji o zamknięciu firmy.